日前，归然书院院长、科达制造创始股东鲍杰军带领归然书院五期精进班学员走进科达制造，开启4月“行走的课堂”主题课程学习。协会名誉会长、科达制造董事长边程为学员们进行了主题授课。

“当前，陶瓷与陶瓷配套这个行业，日子过得最好的，科达肯定算一家，数字为证！”边董表示，在时下全球陶瓷、陶机行业都下滑的时候，科达能取得这样的成绩，得益于之前的战略走对了。在陶机领域，他指出，“开发新产品、由单机做成整线，这些做法我觉得谁干都会这么想，我觉得没什么太奇特的。海外战略、整合战略，我觉得这两个战略助力科达在陶机领域上能够形成今天的行业地位，可以跟大家说一说。”

他介绍说，海外战略就是“拼死抓海外”。边董从1998年6月进入科达伊始，就在思考科达如何走出去，即使当时科达的利润很可观，而且90%以上的业务都聚集在佛山。在1999年，边董就与科达创始人卢勤（以下简称“卢工”）去意大利维罗纳参展，这是科达第一次到海外参展，也是陶机行业的第一次海外参展。

与此同时，当时科达还聘请了一位台湾业内资深人士来主抓海外，他的年薪甚至比当时卢工和边董的年薪之和还高，同时还给他丰厚的股权激励。“总之就是不惜一切代价去用这些开拓海外的人才！”

科达从1998年开始开拓海外市场，迄今已超过了25年，“当时前面十年几乎没什么结果，那时我对海外人员也没设什么业绩考核，就是要求他们每年180天以上必须在海外跑，这个必须要坚持做到！”日积月累，从小到大，从弱到强，才有了今天科达海外业务蓬勃发展的可喜局面。

此外，整合战略就是指与力泰的整合。边董说，早在1999年，他就与力泰陶机原董事长严国兴私下交流未来两家合并的事宜。“就这么大一个行业，如果我和力泰不合并，两条航母斗来斗去，恶斗下绝对没有一家会活得好！”于是，在时机成熟时，科达与力泰于2011年正式“联姻”，两家整合后规模、实力实现了1+1＞2的效果。

“我一直觉得，海外那些基本上没有产能的空白区域是一定有机会的。”2015年底，边董与在非洲深耕十多年的森大集团董事长沈延昌相识，双方一拍即合，随即携手在非洲投建陶瓷厂。

从2016年3月肯尼亚项目培土奠基，到11月投产、12月盈利，在充满不确定性的非洲，8个月便实现了海外建陶项目的正常运营，在这个“火箭速度”，以及蕴藏在科达海外建材板块亮丽的数据背后，边董为学员揭示了背后的成功逻辑，“首先你必须去找空白的地方，第二是你必须要有一个好的合作伙伴”。与森大集团合作，是科达海外建材业务成功不可或缺的重要因素，“我们是先有市场后有工厂，森大集团在非洲已建立起庞大的销售渠道，特福品牌也已经在非洲经营了十多年，我们绝对不是贸贸然出海建厂。”

边董也提到，1984年国内首次引进意大利现代化的陶瓷生产整线时，国内工人月工资不足20元，而意大利陶瓷生产线生产出来的瓷砖一平方米售价就要200元左右，工人一年的收入仅够买一平方米；而现在非洲工厂的工人平均月薪约为160美元，科达生产出来的瓷砖售价约为5美元/平米，也就是说一个非洲工人，仅仅一个月的收入就可以买30平方米的瓷砖，“这个数字就很能说明中国出去的工业化、产能出海是在帮助全世界的。而且我们在非洲的投资项目在挣钱的同时，是实实在在帮助他们就业。”

“科达海外建材的例子就是想告诉大家，在强调做海外同时，也必须强调合作。这与陶瓷机械板块的战略也有类似，抓海外的同时必须强调整合、合作。我觉得现在传统实体经济走‘全球化’还是一定有路可走的，但是必须强调合作。”边董意味深长地说道。

企业的发展不仅需要明确的战略指引，而且还需要强大的企业文化来支撑推动，以确保企业发展的稳定持续。“其实科达走到今天，这个企业最大的闪光点是卢勤这个创始人，当然也有鲍公的功劳，以及我和其他创业股东，但是始终得强调创始人的作用，他定下了这个企业的魂。”边董重点介绍了科达“财散人聚，财聚人散”“企业利益高于一切”“公私分明”“公平公正，人格平等”等科达有特色的企业文化。

“到现在为止，我没投过一分钱，他们也没送过我一分钱，我是三次负债持股，负债买股，最后卖股还债。卢勤在公司成立之后就陆续把股权分散摊薄。”“财散人聚，财聚人散”的企业文化奠定了科达的今天，边董回忆道：“他（卢工）跟我说过，他觉得自己一个人干不起来，得找人，但是那时还没挣到钱，所以只能‘画饼’（分股权），给大家希望努力干。其实，人类的利益分配是一个很正确的事情，没有利益分配怎么能够合伙？怎么能够共同发展？所以说，‘财散人聚，财聚人散’这个企业文化是科达发展的根。”

“只要对于企业发展有利，大家都得服从。‘企业利益高于一切’是科达非常重要的一个文化。”在主题分享中，边董以科达发展过程中几个典型的的例子来诠释“企业利益高于一切”的重要性。

“科达没有固定的领导停车位，吃饭时所有人都得排队，这是科达‘公平公正，人格平等’文化的体现。我觉得任何一家企业，尤其是科技创新企业，必须依靠知识分子和技术人员，而知识分子和技术人员往往最看重的就是人格的平等。在科达，所有人都一视同仁，不搞特殊化。”

“公私分明”文化更是由卢工倡导并一直严格践行。有了“公私分明”的文化，才能培养出科达向上的文化。

边董也指出，“傻子文化”也是科达能够在一众同行中脱颖而出的关键所在。“一个企业最大的灵魂在于肯吃亏，企业领导要有一种肯吃亏的心态，这样你才能让一群清高的知识分子愿意跟着你，你才能把事做起来。”

“一个带头的人，绝对要学会智慧，而不是聪明。如何区分智慧与聪明？聪明是‘一时之得失’，智慧是‘一世之得失’，是最后盖棺论定时你的得失。”他指出，“人一辈子往往你做对的事不是精明换来的，而是‘傻’换来的。企业间的合作最重要的哲学就是要‘双赢’，要想办法让别人多赚点，这是一个很重要的合作原则。”

在座谈中，边董坦诚地分享了科达过去战略投资的成功与失败例子。他感慨地总结道：“有的战略不是按照理性选择的，它是一个情感选择，或者叫使命选择。这家企业既然叫‘科达’，就必须把陶机保持做下去，我们绝对不可能把陶机丢了，把其他容易赚钱的业务做起来。所以说，为了让陶机能够一直走下去，我必须要有第二增长曲线去赚钱‘养家糊口’。也正是这个原因，2008年到2018年的十年间，我一直在苦苦地寻找和实践第二增长曲线，在这个过程中，20多个亿输掉了。”

当然，他也说道，科达到目前为止，战略投资的项目失败的个数比成功的多，但成功的体量比失败的大，“所以结果还是成功的”。

至于科达未来的路要怎么走，边董指出，在陶瓷机械领域，下一步必须要从设备供应商转型为生产服务商。科达当前在全球已建立起庞大的服务网络，一方面，得益于科达陶机、力泰陶机的规模优势，以及海外建材巨大的产能支撑，配件、耗材、原辅材料、墨水、辊棒等具有明显的集采优势及质量保障；另一方面，科达收购了意大利FDS模具公司后，完善了包括海外模具服务人员在内的全球服务队伍的结构，组建了经验丰富的全球服务团队，绝对可以为全球客户提供“省事、省心、省钱”的“三省”模式。

在海外建材业务方面，目前已走出以往的“非洲陶瓷”模式，在品种、区域上都进行了拓展。品种上，从瓷砖延伸到洁具及玻璃等“大建材”产品，在区域上，已突破非洲大陆，在美洲大陆的秘鲁及洪都拉斯分别建立玻璃厂及陶瓷厂。

最后，边董跟学员分享了他对于企业经营、投资建议以及对经济形势的研判。并在后面的交流环节毫无保留地回答了学员们积极提出的问题，他金句频出，引人深思：

“改革开放40年至今所走过的路，再往下走，一定不行！怎么走？一定要重新思考，再像以往那样走未来肯定走不通。”

“对于绝大多数的公司来说，在目前的经济形势下要学会怎么收，而不是学会往前走。当你想明白自己的路之后可以往前走，但在没想明白之前，‘收’肯定比‘往前走’更重要。”

“请大家记住，通常90%以上的企业都是要死的，因为死是常态，活下来的是少数。90%的企业平均寿命只有3-5年，在活着的这10%里面，90%的企业是有价值，从而被人整合或被人收购，只有那1%以内的是整合别人的，能比较好活下来的企业。不整合别人或不被人整合是不可能的！”

“收不到钱的生意不能做，不赚钱的生意也不能做。我们经常说经济不好就熬过去，实现‘剩’者为王。这绝对是错的！因为在没见底的情况下，剩下来也没什么用。”

“很多人说宁可不赚钱也不能丢市场。如果你不赚钱，你要市场干嘛？所以我觉得大家必须想清楚，行业形势没见底的时候，你不能‘剩’者为王，你要想办法活下去才为‘王’。能活下去，绝对不是说等到烂没了再活。我去年在企业家两会的年会上讲过，该死的死得快一点，该活着的才能活得痛快一点！”

“一个公司的负责人，是否聪明，是否会算计，这些都是在第二位，排第一位的，是能不能把人‘做好’。最简单的道理就是人家愿不愿意跟着你，跟你之后，你能不能够让人家幸福。”……